Por Giselle Rodríguez Escofet
Mi empresa está creciendo; si queremos ser competitivos, es hora de cambiar y movernos hacia una nueva estructura organizacional de acuerdo a nuestras nuevas necesidades y volumen de operaciones.
Esta frase implica una intención de cambio, fruto de una necesidad. Ahora bien, ¿están los empresarios dispuestos a asumir el reto que envuelve este cambio? ¿Conocen el alcance de lo que significa crecer a nivel de estructura organizacional?
Muchos dueños de empresa, que iniciaron con pequeños proyectos o que han heredado empresas familiares fundadas por sus padres, se enfrenan al reto de haber crecido bajo una estructura mono-funcional, caracterizada por la concentración de la autoridad en una persona o grupo de personas.
Este tipo de estructuras, donde el dueño y el gerente pueden ser el mismo, funciona muy bien mientras el flujo de actividades puede ser coordinado por una sola persona. Si bien es un modelo muy ágil, basado en decisiones unilaterales, rápidas y sin burocracia, suele complicarse al aumentar el número de tareas, decisiones, proyectos y en general operaciones de la empresa. Es entonces cuando surge la necesidad de dividir el trabajo en unidades independientes, capaces de manejar sus áreas bajo la sombrilla de un plan estratégico que integre de forma general, los objetivos, políticas y acciones de todas las unidades, de un modo coherente.
En efecto, el proceso de redefinición de una estructura organizacional, no solo se limita a resolver las situaciones resultantes de un incremento en el tamaño o volumen de las operaciones de una empresa. De hecho, involucra un compromiso mayor al de escoger un modelo funcional; implica el desarrollo de un análisis real y sincero que abarque el panorama completo de la empresa y la formulación de un plan gradual de implementación y transición.
Nos referimos, en primer lugar, a la gerencia de la empresa, quien, hasta este momento, lleva
Nos referimos, en primer lugar, a la gerencia de la empresa, quien, hasta este momento, lleva directamente las riendas del negocio asumiendo todas o la mayor parte de las decisiones que se toman.
Estaría esta gerencia dispuesta a:
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¿Cambiar su línea de mando y descentralizar la autoridad hacia niveles inferiores?
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¿Invertir en tecnología que apoye un sistema de gestión descentralizado donde se requiere que la información fluya hacia todos los niveles, como base para la toma de decisiones?
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¿Enfrentar un cambio de clima organizacional y hacer frente a una posible crisis de resistencia al cambio de sus empleados?
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¿Buscar asesoría y… más importante aún, implementar los cambios recomendados y realmente necesarios?
Muchos de estos proyectos no prosperan porque uno o varios de estos procesos no se logra. Consolidar la alineación de estos, en un sistema de integración gradual, requiere de una dirección empresarial abierta y madura, comprometida al cambio y con mucha visión.
En inicio, los obstáculos parecerán ser icebergs, que solo muestran su octava parte sobre las aguas, ocultando una extraordinaria dimensión. Asignar a cada fase o etapa, su importancia y correcta valoración, así como una cuidadosa planificación de eventos y actividades, recursos y tiempos, puede hacer la diferencia.
Abrirse a un estilo de gerencia basado en la cooperación y autogestión vs. el modelo jerárquico lineal de autoridad única, es la punta de lanza en este proceso de transformación. Incluye un cambio de mindset, donde el alto mando entienda la necesidad de la delegación, capacitación de los recursos humanos, implementación de nueva tecnología de la información y, sobre todo, la necesidad de inversión económica.
He visto proyectos de cambio de estructura organizacional muy ambiciosos, donde se han hecho grandes inversiones hasta la etapa de planificación y diseño, pero cuya implementación ha fallado, básicamente por:
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Falta de involucramiento de la gerencia, que entiende que el servicio de asesoría traerá consigo el proceso de implementación.
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Inapropiado manejo del cambio y su efecto en el clima organizacional. Empleados claves se resisten al cambio y a las nuevas formas de trabajo y los nuevos colaboradores o los antiguos que sí se han montado en el tren del cambio, no reciben el apoyo necesario para alinear la nueva estructura. No se crea el engranaje capaz de coordinar las actividades bajo la nueva filosofía laboral, creando fricciones entre los ejes, que afectan las operaciones.
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Inadecuado mapeo de los procesos o mapeo no acorde a las operaciones reales de la empresa. Se debe buscar un balance entre lo factible y lo óptimo, ya que cada empresa es única y puede tener procesos muy particulares y difíciles de adaptar.
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Escasa inversión en tecnología, que permita implementar los nuevos procesos de manera eficiente e integrada hacia todos los niveles y áreas de la organización.
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Escasa o ninguna inversión en capacitación de los recursos humanos, que les permita alcanzar y/o desarrollar nuevos perfiles de desempeño acorde a los nuevos procesos.
Crecer es sinónimo de desarrollo y también de atreverse, de atreverse a cambiar, a decir adiós a viejas formas de trabajo y dar paso a nuevas oportunidades. Visto de esta forma, nuestra empresa está creciendo, ¿nos atrevemos a cambiar…???
