Por Giselle Rodríguez Escofet

Existe una significativa diferencia entre las empresas locales y las multinacionales. Mas allá de tamaño, inversión y otras características de forma, están los aspectos propios de negocios familiares. El juego de roles sobre el control y las decisiones giran en torno a distintos tipos de intereses: capital emocional (éxito y reputación generacional), capital social (intereses ejecutivos) y capital financiero (dueños y generación de riquezas). Estos roles generan situaciones en las que se involucran emociones que influyen en las operaciones de la organización.

Una empresa multinacional, ha pasado de la centralización a la descentralización, ya que la expansión mueve a formas de trabajo basadas en la delegación de funciones. Y no se trata de una simple designación de funciones controladas de manera virtual, hablamos de la creación de una base sostenida de definición de procesos y procedimientos, poseer una cultura e identidad empresarial y de un claro y definido gobierno corporativo.

Este concepto corporativo si bien no garantiza una operación perfecta, crea las condiciones que permiten un clima laboral estable donde se conocen reglas, derechos y obligaciones por parte de los empleados, que regulan su marco operativo. Este sistema normativo ofrece además oportunidades justas para la mayoría, así como procesos abiertos de participación, comunicación y colaboración. A partir de esta estructura, se enmarca un desempeño medible y mejorable.

En la otra cara de la moneda se encuentran organizaciones, que, si bien han dejado de ser patriarcales, y han logrado conformar organigramas departamentales y unidades de negocios dirigidas, se encuentran aún muy atadas al cordón umbilical del dueño en cuanto a la toma de decisiones, estrategias de negocio, estilo administrativo y desempeño operacional. El clima laboral es un espejo de la cabeza, quien, en la mayoría de los casos, ha levantado su gran imperio desde el embrión de un pequeño proyecto personal. Dicho proyecto va creciendo en ventas e infraestructura, pero no siempre a la par crecen sus sistemas administrativos, plataformas informáticas y de servicios, entre otros aspectos. En muchos casos, a través de los ojos de la cabeza, la inversión se ve como un gasto, la innovación como un capricho, la capacitación como un desperdicio en la gente que al fin y al cabo se la llevaría a otra empresa al desvincularse y los sistemas de gestión como el Mercedes Benz que el dueño siempre aspiro pero que no compraba porque no era el momento y, además, su viejo coche aun caminaba.

Se llenan las plantas de equipos, pues hay que producir más porque las ventas han crecido, aunque no se cuente con una apropiada planificación de la producción o una gestión organizada de presupuesto de ventas. Los departamentos se atiborran de funciones sin ningún criterio metodológico o procedimiento claramente establecido. Las funciones pasan de un empleado a otro, como las recetas de la abuelita, y cada quien las va ajustando a su gusto pues al final muy pocos o nadie sabe realmente como deberían ser.

Bajo este esquema, la delegación es relativa, pues depende, no de la competencia, sino del grado de confianza que la cabeza tenga en el empleado y eso a su vez se replica hacia abajo. Entonces, los empleados se acostumbran a trabajar para el jefe, de acuerdo a lo que entienden el aprobaría, lo disgustaría, o le redituaría “puntos”, ya que no se acostumbra a brillar por logros laborales sino por simpatías conductuales. Todo esto va formando un clima laboral hostil, basado en la cultura del miedo, donde se desarrolla una actitud defensiva de forma colectiva, que impera sobre la razón y el bien común.

Llega un punto donde el estilo administrativo empieza a afectar las operaciones, pues lo que funciona en una pequeña empresa, no calza en los zapatos de una incipiente corporación. En ese momento surgen los consultores, reingeniería, y todas aquellas acciones que en teoría llevaran a la empresa a dar el gran salto. Sólo que en el camino quedan empleados de confianza que no se suben al tren y defienden su posición en base su antigüedad vasallal. En la acera de enfrente, están los nuevos empleados, contratados como paladines del cambio, con probada formación y experiencia, con una visión moderna de procesos y formas de trabajo, en quienes se apuesta al cambio con más intención que recursos.

Abordar un proceso de cambio empresarial donde la cabeza lo acepta por necesidad no por convicción, lo implementa como inversión de rédito inmediato y no como una solución a mediano o largo plazo, y con un pelotón de vasallos de confianza aferrados a su antiguo y hasta entonces exitoso método operativo, se convierte en la trampa de muchas empresas locales, sobre todo para aquellos que llevan consigo el compromiso del cambio.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here